Fragen an den Arbeitgeber, und wie Sie die Antwort lesen

Fast alle Ratgeber zu diesem Thema liefern dasselbe: zwanzig Fragen, sauber aufgelistet, und kein einziges Wort darueber, was Sie tun sollen, wenn jemand darauf antwortet. Das ist die falsche Haelfte des Problems. Fragen zu finden ist leicht. Antworten zu lesen ist schwer, und genau das bringt Ihnen niemand bei.

Dieser Text beantwortet eine einzige Frage: was frage ich, und was mache ich mit dem, was ich hoere? Wenn Sie eine vollstaendige Vorbereitungsroutine fuer das gesamte Gespraech suchen, steht die im Ratgeber zur Vorbereitung auf das Vorstellungsgespraech. Die Fragen, die Ihnen gestellt werden, finden Sie unter haeufigste Fragen im Vorstellungsgespraech. Hier geht es um die zwanzig Minuten, in denen das Gespraech in die andere Richtung laeuft, und wir behandeln sie als Informationsbeschaffung und nicht als Hoeflichkeitsritual.

Ihre Fragen werden weiterhin bewertet

Es gibt einen bequemen Irrtum: viele glauben, das Gespraech sei vorbei, sobald die Gegenseite aufhoert zu fragen. Ist es nicht. Ein grosser Teil des Urteils entsteht auf der Zielgeraden, teils weil dieser Teil zuletzt passiert ist, teils weil Ihre Fragen etwas zeigen, was Ihre vorbereiteten Antworten nicht zeigen koennen: worauf Sie tatsaechlich achten.

Wer fragt, woran nach sechs Monaten Erfolg gemessen wird, denkt an Ergebnisse. Wer ausschliesslich nach Urlaubstagen fragt, denkt an das Paket. Als Mensch ist beides legitim, aber in der internen Notiz nach dem Gespraech stehen danach zwei sehr verschiedene Saetze.

Ihre Fragen erledigen also zwei Aufgaben gleichzeitig. Sie beschaffen die Information, die Sie brauchen, um sich fuer oder gegen die Stelle zu entscheiden. Und sie zeigen, auf welchem Niveau Sie ueber Arbeit nachdenken. Die gute Nachricht: eine Frage, die Ihnen bei der Entscheidung wirklich hilft, ist fast immer auch eine Frage, die gut wirkt. Sie muessen kein Interesse spielen. Sie muessen welches haben.

Der Test, den jede Frage bestehen muss

Bevor Sie eine Frage auf Ihre Liste schreiben, pruefen Sie: wenn man ehrlich antwortet, wuerde die Antwort fuer mich etwas veraendern?

Lautet die Antwort nein, ist die Frage Dekoration. "Wie ist denn die Unternehmenskultur bei Ihnen?" faellt bei diesem Test krachend durch. Niemand hat darauf je geantwortet: "ehrlich gesagt ziemlich vergiftet". Und selbst eine aufrichtige Antwort kommt als eine Reihe von Adjektiven bei Ihnen an, die Sie nicht ueberpruefen koennen. "Gibt es Entwicklungsmoeglichkeiten?" scheitert aus demselben Grund.

Die Loesung ist fast immer dieselbe: ersetzen Sie die Abstraktion durch ein Ereignis. Fragen Sie statt nach der Kultur danach, was zuletzt schiefgegangen ist und was danach passiert ist. Fragen Sie statt nach Entwicklung danach, wo die beiden Personen heute sind, die diese Stelle vorher hatten. Kultur ist ohnehin nur ein Muster aus Ereignissen. Fragen Sie nach den Ereignissen und bilden Sie das Muster selbst.

Dieser eine Handgriff, von der Abstraktion zum Ereignis, hebt die Qualitaet von etwa achtzig Prozent aller Fragen, die Bewerberinnen und Bewerber mitbringen.

Wer beantwortet was

Der groesste Fehler besteht darin, jeder Gespraechsrunde dieselben drei Fragen zu stellen. Verschiedene Personen im Prozess haben verschiedene Informationen, und wer jemanden nach etwas fragt, das diese Person gar nicht sehen kann, bekommt eine hoefliche Nicht-Antwort.

Die Personalabteilung oder das erste Telefonat. Hier kennt man den Prozess, den Zeitplan, den Gehaltsrahmen, den Grund fuer die Vakanz und die Groesse des Bewerberfelds. Den Arbeitsalltag kennt man dort meistens nicht. Fragen Sie nach der Mechanik: wie viele Runden, mit wem, welcher Eintrittstermin angestrebt wird, ob der Rahmen fest ist. Auch das Thema Verguetung gehoert hierhin.

Die Fachvorgesetzte oder der Fachvorgesetzte. Diese Person kennt die Arbeit, die Prioritaeten, das Team und das, was sie am Ende denken laesst, gut eingestellt zu haben. Hierhin gehoeren Ihre staerksten Fragen: wie Erfolg aussieht, wie Arbeit priorisiert wird, was der schwerste Teil dieser Stelle ist, was aus der Vorgaengerin oder dem Vorgaenger geworden ist. Diese Person ist zugleich Ihre kuenftige Fuehrungskraft, Sie bewerten also genauso, wie Sie bewertet werden.

Kolleginnen und Kollegen aus dem Team. Von dort kommen die ehrlichsten Antworten im gesamten Prozess, weil diese Personen die Stelle nicht verkaufen muessen. Fragen Sie, was sie beim Einstieg ueberrascht hat, was sie aendern wuerden, wie eine schlechte Woche aussieht. Und sie wissen, ob die Fuehrungskraft, die in der Runde davor beschrieben wurde, der Fuehrungskraft aehnelt, die es tatsaechlich gibt.

Die Geschaeftsfuehrung oder die letzte Runde. Dort weiss man, warum dieses Team finanziert wird, was es liefern soll und ob es wachsen oder eingefroren werden soll. Fragen Sie nach Richtung: was muesste passieren, damit Sie in einem Jahr sagen, dieses Team war erfolgreich, was wird sich veraendern, woher kommt der Druck.

Die Personalabteilung noch einmal beim Angebot. Prozess, Paket, und alles, was Sie nicht fragen wollten, solange Sie noch bewertet wurden.

Die Fragen, die sich lohnen, und was jede erzeugt

Das ist der Teil, den Listen ueberspringen. Zu jeder Frage: wofuer sie wirklich da ist, und wie Sie lesen, was zurueckkommt.

"Wie sehen die ersten sechs Monate aus, wenn sie gut laufen?" Erzeugt: die Information, ob die Stelle ein definiertes Ergebnis hat oder nur eine vage Sammlung von Aufgaben ist. So lesen Sie das. Eine gute Antwort nennt zwei oder drei konkrete Dinge und ungefaehr einen Zeitpunkt. Eine bedenkliche Antwort beschreibt Aktivitaet statt Ergebnis, also "sich einarbeiten, Kontakte aufbauen, die Systeme verstehen", ohne jedes Ziel. Vagheit an dieser Stelle bedeutet oft, dass die Stelle geschaffen wurde, weil das Team ueberlastet ist, und nicht, weil jemand entschieden hat, was sie liefern soll. Genau dann kann spaeter auch niemand sagen, ob Sie gut arbeiten.

"Warum ist die Stelle frei?" Erzeugt: Wachstum, Nachbesetzung oder Fluktuation. Wachstum bedeutet Budget und Bewegung. Eine Nachbesetzung ist voellig normal. Sie hoeren auf Unbehagen. Faellt die Antwort kurz aus und wechselt schnell das Thema, haken Sie freundlich nach: "und wohin ist die Person gegangen?" Ein Stuhl, auf dem in zwei Jahren drei Menschen sassen, sagt etwas ueber den Stuhl und nicht ueber die drei Menschen.

"Wie wird hier entschieden, woran gearbeitet wird?" Erzeugt: das tatsaechliche Betriebsmodell, das fuer Ihre Zufriedenheit im Alltag wichtiger ist als fast alles in der Stellenausschreibung. Achten Sie darauf, ob es ueberhaupt einen Mechanismus gibt. "Das kommt aus der Roadmap, die wir quartalsweise mit dem Vertrieb festlegen" ist ein Mechanismus. "Kommt darauf an, das laeuft aus mehreren Richtungen rein" bedeutet, dass Sie einen erheblichen Teil Ihrer Zeit mit Verhandeln statt mit Arbeiten verbringen werden.

"Was ist fuer die Person auf dieser Stelle der schwerste Teil?" Erzeugt: die echte Reibung. Die meisten Gespraechspartner antworten darauf ehrlich, weil die Frage fair wirkt und man fair sein moechte. Es ist die beste Einzelfrage, um herauszufinden, wofuer Sie unterschreiben. Lautet die Antwort "eigentlich nichts, wir sind ein tolles Team", hat entweder niemand darueber nachgedacht oder es wird verkauft, und beides ist eine Notiz wert.

"Woran werden Sie in einem Jahr merken, dass Sie die richtige Person eingestellt haben?" Erzeugt: die Bewertungskriterien, formuliert von der Person, die sie anwenden wird. Stellen Sie diese Frage, wenn die Antwort zu den ersten sechs Monaten vage war. Sie holt dieselbe Information durch eine andere Tuer.

"Was hat sich im Team im letzten Jahr veraendert?" Erzeugt: Stabilitaet, Umstrukturierungen, Richtungswechsel. Nebenbei erzeugt sie eine ehrliche Beschreibung des letzten Jahres aus Sicht der Fuehrungskraft, was oft sehr aufschlussreich ist.

"Mit wem ausserhalb dieses Teams werde ich am meisten zu tun haben?" Erzeugt: die politische Geografie der Stelle. Jede Position hat eine Beziehung, die schwierig ist. Vor der Zusage zu wissen, welche das ist, ist viel wert. Eine Nachfrage, die gut funktioniert: "und wie laeuft diese Zusammenarbeit derzeit?"

"Was unterschaetzen Menschen an der Arbeit hier?" Erzeugt: eine Antwort, die sich schlecht einstudieren laesst, und genau darum geht es. Stellen Sie diese Frage dem Team, nicht der Fuehrungskraft.

"Koennen Sie mir von einer Sache erzaehlen, die im Team schiefgelaufen ist, und was danach passiert ist?" Erzeugt: die Kultur, in Form eines Ereignisses. Schuldzuweisung, stilles Begraben, oder eine Veraenderung an der Arbeitsweise. Wenn ich nur eine Frage behalten duerfte, waere es diese.

"Was erhoffen Sie sich von der Person auf dieser Stelle, das Sie selbst bisher nicht leisten konnten?" Erzeugt: die Luecke, fuer die Sie wirklich eingestellt werden, und das ist nicht immer das, was in der Ausschreibung steht.

Wie Sie die Antworten lesen

Antworten zu sammeln ist die leichte Haelfte. Jetzt kommt, was Sie damit machen.

Vergleichen Sie ueber die Runden hinweg. Stellen Sie zwei oder drei Personen bewusst dieselbe Frage. Drei uebereinstimmende Antworten auf "wie sieht Erfolg nach sechs Monaten aus" bedeuten, dass das Team einen gemeinsamen Plan hat. Drei verschiedene Antworten bedeuten, dass es keinen gibt, und Sie landen mitten in einem ungeloesten Streit ueber Ihre eigene Stelle.

Achten Sie auf die Form der Antwort, nicht nur auf den Inhalt. Eine konkrete Antwort mit einem Datum, einem Namen oder einer Zahl ist mehr wert als eine fluessige Antwort aus Adjektiven. Redegewandtheit ist kein Beleg. Detail ist einer.

Beobachten Sie, was mit Nachfragen passiert. Eine gute Antwort bekommt jeder hin. Gehen Sie eine Ebene tiefer, "was war daran schwierig?", und Sie erfahren, ob die erste Antwort erlebt oder vorbereitet war.

Werten Sie Zoegern als Information, nicht als Skandal. Eine Fuehrungskraft, die kurz innehaelt und sagt "ehrlich gesagt ist die Berichtslinie gerade nicht ganz geklaert", hat Ihnen einen grossen Gefallen getan. Danken Sie es ihr, indem Sie inhaltlich einsteigen statt erschrocken zu wirken.

Schreiben Sie mit. Nicht bei jedem Satz, aber ein paar Stichworte nach jeder Antwort wirken als Sorgfalt und nicht als Unhoeflichkeit. In zwei Wochen vergleichen Sie drei Unternehmen und wissen nicht mehr, bei welchem die Berichtslinie ungeklaert war.

Fragen, die Sie etwas kosten

Nicht jede Frage ist umsonst.

Gehalt, Zusatzleistungen, Urlaub und Homeoffice im ersten Gespraech mit der Fachabteilung. Nicht weil das peinlich waere, es ist schliesslich der Grund, warum wir arbeiten, sondern weil diese Themen der Personalabteilung gehoeren. Dort sitzt die Person, die die Antwort hat und die davon nicht irritiert wird. Fragen Sie frueh im Telefonat, und lassen Sie es dann bis zum Angebot ruhen.

Alles, was auf der Startseite des Unternehmens steht. "Und was genau macht die Firma eigentlich?" ist keine Neugier, sondern eine nicht erledigte Recherche mit einem Fragezeichen am Ende.

Fragen, die eigentlich Aussagen sind. "Mir ist aufgefallen, dass Sie keinen strukturierten Onboarding-Prozess haben, wollen Sie das aendern?" Vielleicht haben Sie recht. Sie sagen aber in der vierten Minute eines ersten Treffens einer fremden Person, dass ihr Bereich schlecht organisiert ist.

"Haben Sie Bedenken bei meiner Bewerbung?" Diese Frage ist umstritten, deshalb eine klare Antwort. Sie kann funktionieren, und sie kann einer schwankenden Gespraechspartnerin auch die Einladung liefern, einen Zweifel zu formulieren, den sie noch gar nicht gefasst hatte. Nutzen Sie sie, wenn es eine konkrete Luecke gibt, von der Sie wissen, dass sie im Raum steht, und wenn Sie eine gute Antwort parat haben. Formulieren Sie sie nach vorne: "Die Stelle enthaelt mehr Stakeholder-Arbeit als meine letzte, ist das aus Ihrer Sicht ein Fragezeichen?" Das ist eine gezielte Frage mit vorbereiteter Fortsetzung. Die offene Variante, hoffnungsvoll am Ende gestellt, erzeugt vor allem Risiko.

Zu viele Fragen. Zwei oder drei gute Fragen mit echten Nachfragen schlagen acht Fragen im Schnelldurchlauf. Wenn die Zeit knapp wird, stellen Sie Ihre beste und bieten Sie an, den Rest per E-Mail zu klaeren.

Was im deutschsprachigen Raum anders laeuft

Einige Dinge funktionieren hier spezifisch, und Ihre Fragenliste sollte das abbilden.

Probezeit und Einarbeitung sind legitime, sogar starke Fragen. "Wie sieht die Einarbeitung in den ersten Wochen konkret aus, gibt es einen Plan und eine feste Ansprechperson?" wirkt nicht aengstlich, sondern professionell. Die Antwort sagt Ihnen ausserdem, ob das Unternehmen Einstellungen als Prozess oder als Zufall behandelt.

Betriebsrat und Tarifbindung. Bei groesseren Arbeitgebern ist die Frage, ob das Haus tarifgebunden ist und ob es einen Betriebsrat gibt, voellig ueblich und wird nicht als Misstrauen gelesen. Sie erklaert Ihnen zugleich einen Teil der Gehaltslogik, ohne dass Sie ueber Ihr eigenes Gehalt sprechen muessen.

Der Eintrittstermin kommt frueh und ist beidseitig. Sie duerfen zurueckfragen: "Gibt es ein Zieldatum fuer die Besetzung?" Lautet die Antwort "moeglichst sofort", hat sich Ihre Position verbessert. Lautet sie "irgendwann im Quartal", muessen Sie bei zwei stillen Wochen im Prozess nicht nervoes werden. Denken Sie dabei an Ihre eigene Kuendigungsfrist, die in Deutschland haeufig zum Quartalsende oder mit mehreren Wochen Vorlauf greift.

Homeoffice ist eine Regelung, keine Stimmung. Fragen Sie nicht, ob man "flexibel" ist, sondern was die schriftliche Regelung sagt und wie viele Tage das Team im Schnitt tatsaechlich vor Ort ist. Der Unterschied zwischen beiden Antworten ist oft die eigentliche Information.

Datenschutz. Wird das Gespraech aufgezeichnet oder ein Testverfahren eingesetzt, ist die Frage nach Speicherdauer und Zweck vollkommen angemessen und in der DSGVO verankert. Freundlich gestellt stoert sie niemanden: "Wie lange werden meine Bewerbungsunterlagen nach Abschluss des Verfahrens aufbewahrt?"

Zeugnisse. Wenn Ihre Unterlagen ein qualifiziertes Arbeitszeugnis enthalten, kann eine ruhige Frage sinnvoll sein: "Gibt es aus meinen Unterlagen etwas, das Sie noch genauer besprechen moechten?" Das ist die gezielte Variante der Bedenken-Frage und funktioniert deutlich besser als die offene.

Eigentlich bewerten Sie die Fuehrungskraft

Die meisten Menschen glauben, sie bewerten ein Unternehmen. Tatsaechlich haengen Kuendigungen sehr oft weniger am Unternehmen als an der direkten Fuehrungskraft, und diese Person sitzt Ihnen bereits gegenueber. Das Gespraech ist die einzige Gelegenheit, sie zu pruefen, bevor Sie ein Jahr mit ihr arbeiten.

Achten Sie auf drei Dinge.

Wie ueber das eigene Team gesprochen wird. Fallen Namen, oder ist immer nur pauschal von "dem Team" die Rede? Kann die Person beschreiben, woran einzelne Menschen arbeiten? Steht sie beim Erfolg einer Mitarbeiterin selbst im Mittelpunkt? Das wirkt kleinlich, ist aber sehr verlaesslich.

Was bei Fehlern passiert. Wer ist in der Antwort auf "was ist schiefgelaufen" das Subjekt? Eine Fuehrungskraft, die sagt "ich habe das falsch eingeschaetzt, danach haben wir den Plan geaendert", ist nicht dieselbe Person wie eine, die sagt "das Team kam nicht hinterher".

Wie auf Ihre Frage reagiert wird. Geht die Person bei einer unbequemen Frage in Abwehr oder denkt sie nach? Im Gespraech erleben Sie den besten Zustand dieser Person. Wie sie an einem vollen Dienstag ist, koennen Sie daraus ableiten.

Die eine Frage, die das misst: "Wann hat Ihnen zuletzt jemand aus Ihrem Team widersprochen, und was ist dann passiert?" Wer darauf keine Antwort hat, fuehrt entweder ein Team, in dem niemand widerspricht, oder hoert den Widerspruch nicht. Das Ergebnis ist dasselbe.

Wenn schon alles beantwortet wurde

Bei guten Gespraechspartnern passiert genau das, und in diesem Moment zu erstarren ist eine verbreitete Art, eine starke Stunde flach enden zu lassen. Es gibt zwei verlaessliche Auswege.

Der erste besteht darin, an etwas anzuknuepfen, das vorher gesagt wurde: "Sie hatten erwaehnt, dass das Team im naechsten Quartal das Reporting aus dem Finanzbereich uebernimmt, ist das eine dauerhafte Verlagerung oder eine Uebergangsloesung?" Das zeigt, dass Sie zugehoert haben, und das ist mehr wert als jede Frage von einer Liste.

Der zweite ist ehrlich und funktioniert besser, als die meisten erwarten: "Sie haben das Meiste bereits abgedeckt. Was ich noch gerne hoeren wuerde, ist der schwerste Teil dieser Stelle fuer die Person, die sie macht." Niemand hat je schlechter ueber eine Bewerberin gedacht, weil sie das gesagt hat.

Was Sie nicht sagen sollten: "Nein, Sie haben eigentlich alles erklaert", gefolgt von Schweigen. Selbst wenn es stimmt, kommt es als Gleichgueltigkeit an.

Ein durchgespieltes Schlussgespraech

So sollten die letzten fuenf Minuten mit einer Fuehrungskraft ungefaehr klingen.

Gespraechspartner: "Wir haben noch zehn Minuten. Haben Sie Fragen an mich?"

Sie: "Ja, drei, wenn die Zeit reicht. Erstens: wenn Sie in sechs Monaten zurueckblicken und diese Einstellung ist gut gelaufen, was ist dann passiert?"

Die Antwort nennt zwei Ergebnisse und eine Zusammenarbeit.

Sie: "Das hilft mir. Beim zweiten Punkt, dem Lieferantenreporting, was macht das im Moment schwierig? Die Daten oder die Menschen?"

Gespraechspartner: "Ehrlich gesagt beides. Die Daten kommen in drei Formaten, und die Person, der eines davon gehoert, berichtet nicht an uns."

Sie: "Genau diesen Teil wuerde ich frueh verstehen wollen. Das bringt mich zu meiner zweiten Frage: mit wem ausserhalb dieses Teams haette ich am meisten zu tun, und wie laeuft das derzeit?"

Beachten Sie, was passiert ist. Sie haben zwei Fragen gestellt und ein Bild von der Arbeit, dem Hindernis und der politischen Landkarte bekommen, weil Sie nachgehakt statt eine Liste abgearbeitet haben. Dieser Wortwechsel hat ausserdem mehr Kompetenz gezeigt als jede Antwort in den vierzig Minuten davor.

Haeufige Fragen

Wie viele Fragen soll ich vorbereiten? Bereiten Sie sechs vor und rechnen Sie damit, drei zu stellen. Die Haelfte einer guten Liste wird im Gespraech ohnehin beantwortet, und Reserve ist besser als Hektik.

Darf ich meine Fragen vom Notizblock ablesen? Ja, und es wirkt organisiert statt unvorbereitet. Lesen Sie die Frage vor, dann schauen Sie auf und hoeren zu. Schlecht wirkt nur, wer waehrend der Antwort im Block liest.

Sollten die Fragen im Telefoninterview andere sein? Ja. Halten Sie sie kurz und mechanisch: Anzahl der Runden, Zeitplan, Grund fuer die Vakanz, ob der Gehaltsrahmen zu Ihrer Vorstellung passt. Die inhaltlichen Fragen heben Sie sich fuer die Menschen auf, die die Arbeit machen.

Was, wenn meine Frage nicht beantwortet werden kann? Auch das ist Information, und in der Personalabteilung meist verzeihlich, bei der Fachabteilung weniger. Sie koennen fragen, wer es wissen wuerde, und es in einer spaeteren Runde ansprechen.

Darf ich nach der Vorgaengerin oder dem Vorgaenger fragen? Ja, aber neutral: "Ist das eine neue Stelle oder eine Nachbesetzung?" und, falls Nachbesetzung, "wohin ist die Person gewechselt?" Ein als Vorwurf gebautes "warum ist sie gegangen" bekommt eine defensive Antwort.

Kann ich vergessene Fragen spaeter nachreichen? Ein oder zwei, in Ihrer Nachfass-Nachricht, formuliert als echtes Interesse und nicht als Nachtrag. Diese Nachricht sollten Sie ohnehin schreiben, ausfuehrlich beschrieben in Dankesmail nach dem Vorstellungsgespraech.

Kurz gefasst

Stellen Sie Fragen, deren Antworten Ihre Entscheidung veraendern wuerden. Machen Sie aus Abstraktionen Ereignisse. Richten Sie jede Frage an die Person, die die Information wirklich hat. Haken Sie immer einmal nach, denn die zweite Antwort ist die ehrliche. Vergleichen Sie, was verschiedene Gespraechspartner ueber dieselbe Sache sagen. Und denken Sie daran, dass dieser Teil weiterhin bewertet wird, also fragen Sie nach der Arbeit.

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