Zweites Vorstellungsgespraech: was sich seit der ersten Runde geaendert hat

Die meisten Bewerberinnen und Bewerber bereiten sich auf das zweite Gespraech vor, indem sie mehr von dem tun, was sie fuer das erste getan haben: die Unternehmensseite noch einmal lesen, dieselben Antworten noch einmal ueben und hoffen, dass dasselbe zweimal funktioniert.

Damit wird missverstanden, was passiert ist. Sie wurden von einer Frage zu einer anderen weitergereicht. Die erste Runde fragte: kann diese Person die Aufgabe erledigen? Die zweite Runde fragt: was passiert, wenn wir sie tatsaechlich einstellen? Und das ist eine Frage nach Risiko, nach den Menschen, neben denen Sie sitzen wuerden, und danach, ob der Eindruck aus der ersten Runde den Kontakt mit dem Rest der Organisation ueberlebt.

Dieser Text handelt von diesem Wechsel. Die allgemeine Vorbereitung steht im Ratgeber zur Vorbereitung auf das Vorstellungsgespraech, und wie Sie die Geschichten bauen, in die Sie tiefer einsteigen sollen, steht in der STAR-Methode. Hier geht es nur um das, was fuer die zweite Runde spezifisch ist.

Was sich zwischen der ersten und der zweiten Runde geaendert hat

In der ersten Runde entschied jemand, ob weitere Zeit der Organisation in Sie investiert wird. Die Latte war Kompetenz und Stimmigkeit, und man scheiterte daran, unauffaellig zu sein.

In der zweiten Runde entscheidet jemand, ob er die Verantwortung fuer Sie uebernimmt. Das aendert drei Dinge.

Die Personen wechseln. Es sind mehr, und in der Regel ranghoehere oder unmittelbar betroffene. Die Personalreferentin, die Sie mochte, steht jetzt im Hintergrund. Die Menschen im Raum muessen mit dem Ergebnis arbeiten.

Die Fragen werden konkreter. Die erste Runde fragt, wie Sie mit Schnittstellen umgehen. Die zweite fragt nach einer bestimmten Situation, dann danach, was Sie anders machen wuerden, und dann danach, was Sie getan haben, als Ihre erste Loesung nicht funktionierte. Die Tiefe ist der Punkt.

Der unausgesprochene Vorbehalt kommt hinzu. Bis zur zweiten Runde hat jemand im Prozess einen Zweifel an Ihnen. Das ist normal und heisst nicht, dass Sie verlieren. Jede Person, die die zweite Runde erreicht, hat einen, denn der Prozess hat Sie nun lange genug betrachtet, um eine konkrete statt einer allgemeinen Meinung zu bilden.

Wer jetzt im Raum sitzt und worueber jeder entscheidet

Die Fachvorgesetzte, erneut. Dass Sie es koennen, wird bereits geglaubt, sonst waeren Sie nicht hier. Geprueft wird jetzt Haltbarkeit: traegt die Geschichte auch beim zweiten Erzaehlen, gibt es Tiefe hinter der Ueberschrift, waeren Sie fuehrbar.

Ihre kuenftigen Kolleginnen und Kollegen. Sie bewerten Ihr fachliches Niveau viel weniger, als Bewerber glauben. Sie entscheiden, ob Ihre Anwesenheit ihre Woche leichter oder schwerer macht. Wuerden Sie um Hilfe bitten. Wuerden Sie Rueckmeldung annehmen. Wuerden Sie Arbeit abladen. Kollegengespraeche werden deutlich haeufiger durch Ueberheblichkeit verloren und durch Neugier gewonnen, als beide Seiten zugeben.

Eine Schnittstelle aus einem anderen Bereich. Jemand aus einem Team, von dem Sie abhaengen wuerden. Geprueft wird, ob Sie verstehen, dass deren Prioritaeten ebenfalls existieren. Der beste Zug hier ist, nach deren Seite der Arbeit zu fragen, bevor Sie ueber Ihre sprechen.

Die naechsthoehere Ebene oder die Bereichsleitung. Dort wird auf Entwicklung und Urteilsvermoegen geschaut, nicht auf Details. Die Fragen werden breiter: was Sie aendern wuerden, wie Sie entscheiden, was Sie nicht tun, wo Sie hinwollen. Antworten, die im Klein-Klein bleiben, landen auf dieser Ebene schlecht, und dasselbe Detail, das die Fachvorgesetzte beeindruckt hat, kann hier als Unfaehigkeit gelesen werden, den Blick zu heben.

Die Personalabteilung, erneut. Praktisches, Kuendigungsfrist, Unterlagen, und haeufig das erste echte Gespraech ueber Geld.

Zu wissen, mit wem Sie sprechen, ist der groesste Teil der Vorbereitung. Steht es nicht in der Einladung, fragen Sie. "Koennen Sie mir sagen, wen ich treffen werde und in welcher Funktion?" ist eine voellig normale Frage und wird in neun von zehn Faellen beantwortet.

Das Wiederholungsproblem

Die haeufigste Klage ueber zweite Runden ist, Fragen erneut beantworten zu muessen. Drei Personen fragen nach Ihrer groessten Herausforderung, und beim dritten Mal klingen Sie wie eine Aufnahme.

Drei Regeln loesen das.

Immer dieselben Fakten. Sich zu widersprechen ist der schnellste Weg, ein zweites Gespraech zu verlieren. Die Beteiligten gleichen ihre Notizen hinterher ab, und zwei Versionen desselben Projekts sind in ihren Augen kein Gedaechtnisfehler, sondern ein Glaubwuerdigkeitsproblem.

Andere Tiefe, anderer Blickwinkel. Der Fuehrungskraft erzaehlen Sie das Ergebnis, der Kollegin die Stelle, an der Sie verhandeln mussten, der Bereichsleitung, was Sie heute anders entscheiden wuerden. Dieselbe Geschichte hat diese drei Ebenen tatsaechlich, und die passende auszuwaehlen ist das eigentliche Koennen.

Nie derselbe Wortlaut. Eine Geschichte, die zweimal in identischen Saetzen kommt, klingt einstudiert, weil sie es ist. Behalten Sie die Schritte und bauen Sie die Saetze neu.

Sie duerfen die Wiederholung auch benennen, ohne sich zu entschuldigen: "Einen Teil davon hatte ich mit Herrn Wagner besprochen, aber wozu ich nicht gekommen bin, ist, was nach dem Scheitern des ersten Plans passiert ist." Dieser eine Satz zeigt Aufmerksamkeit, vermeidet Leerlauf und steuert Sie zu neuem Material.

Finden Sie den Vorbehalt und beantworten Sie ihn

Irgendwo im Prozess liegt ein Zweifel mit Ihrem Namen darauf. Meist einer von fuenf: Sie sind in einem bestimmten Punkt duenn aufgestellt, Sie machen einen Sprung nach oben, Sie haben haeufig gewechselt, Sie kommen aus einer anderen Branche, oder Sie waeren fuer das Team ein Senioritaetssprung.

Oft koennen Sie ihn selbst benennen: legen Sie die Stellenanzeige neben Ihren Lebenslauf und fragen Sie, was eine sorgfaeltige Skeptikerin einkreisen wuerde.

Sprechen Sie ihn dann in der zweiten Runde ungefragt an, einmal, frueh und kurz. Nicht als Gestaendnis. Als Tatsache plus Beleg.

"Mir ist klar, dass der Reportingteil hier schwerer wiegt als in meiner letzten Position. Am naechsten kommt dem die Lieferantenarbeit bei meinem jetzigen Arbeitgeber, wo ich das Monatspaket aus drei Datenquellen neu aufgebaut habe. Es ist nicht dasselbe, aber die Stolperstellen sind dieselben, und ich wuerde mit ein paar Monaten bis zur vollen Routine rechnen."

Vergleichen Sie das damit, es unausgesprochen zu lassen. Unausgesprochene Zweifel verschwinden nicht, sie werden in der Nachbesprechung diskutiert, wo Sie nicht antworten koennen.

Es gibt auch eine funktionierende Variante, direkt zu fragen, und sie steht in Fragen an den Arbeitgeber: gezielt und nach vorne gerichtet, nie offen und hoffnungsvoll.

Fallaufgaben, Praesentationen und Aufgaben fuer zu Hause

Zweite Runden fuegen haeufig eine Aufgabe hinzu. Bewerber konzentrieren sich uebermaessig auf die richtige Loesung, und die Loesung ist meist der unwichtigste Teil.

Bewertet wird tatsaechlich, wie Sie arbeiten: ob Sie klaeren, bevor Sie losrennen, ob Sie Annahmen benennen, ob Sie bemerken, welche Daten fehlen, ob Sie eine Unterbrechung aushalten, und ob Ihr Ergebnis etwas ist, womit eine Kollegin arbeiten kann.

Stellen Sie vorher zwei oder drei Fragen. Fuer wen ist das, welche Entscheidung trifft die empfangende Person damit, welche Randbedingungen gelten. Wer sofort zu loesen beginnt, wirkt eifrig und schneidet schlechter ab.

Sprechen Sie Ihre Annahmen aus und machen Sie sie sichtbar. "Ich nehme an, die Umsatzzahlen sind monatlich und ohne Retouren. Wenn das falsch ist, aendert sich die zweite Haelfte."

Setzen Sie sich ein Zeitlimit. Liefern Sie bei einer Aufgabe fuer zu Hause die Version, die in die vorgegebene Zeit passt, und sagen Sie, was Sie mit mehr Zeit taeten. Vierzig Stunden unbezahlte Arbeit beeindrucken niemanden, und mehrere Bewerter werten das aktiv als schlechtes Urteilsvermoegen.

Beginnen Sie mit dem Ergebnis. Eine Folie oder ein Absatz mit der Empfehlung, dann die Begruendung, dann die Einschraenkungen. Spannungsaufbau ist der haeufigste Praesentationsfehler in dieser Runde.

Lassen Sie die Naehte sichtbar. Zeigen Sie eine Sache, die Sie versucht haben und die nicht funktioniert hat. Das belegt echte Arbeit und laesst sich kaum ueberzeugend erfinden.

Fragen Sie, wonach bewertet wird. Voellig legitim, und die Antwort sagt Ihnen, wo Sie Ihre Zeit investieren.

Ist die Aufgabe unbezahlt und sehr gross, duerfen Sie das hoeflich sagen und einen kleineren Zuschnitt vorschlagen. Ein guter Arbeitgeber geht darauf ein. Ein schlechter sagt Ihnen damit etwas Nuetzliches ueber sich selbst.

Die drei Ebenen derselben Geschichte

"Andere Tiefe, anderer Blickwinkel" bleibt abstrakt, deshalb hier eine Geschichte fuer drei Zuhoerer. Die Geschichte: das Monatsreporting kam aus drei Quellen, Sie haben es zusammengefuehrt, der erste Versuch scheiterte, der zweite funktionierte.

Der Fuehrungskraft, Ergebnisebene. "Das Monatspaket wurde aus drei Systemen von Hand zusammengesetzt und hat die erste Woche jedes Monats gekostet. Ich habe die Quellen in einen Ablauf gebracht, der Abschluss ging von vier Tagen auf einen. Der eigentliche Gewinn war nicht Zeit, sondern dass die Zahlen jetzt aus einer Quelle kommen. Vorher haben zwei Bereiche unterschiedliche Zahlen verteidigt."

Der Kollegin, Reibungsebene. "Die erste Version habe ich allein gebaut, und niemand hat sie benutzt. Der Grund war nicht technisch: der Vertrieb sah seine eigene Definition verschwinden, und damit hatte er recht. In der zweiten Version habe ich zuerst deren Definition uebernommen und dann gezeigt, was ich gebaut hatte. Gelernt habe ich, dass das erste Treffen in so einem Projekt nicht ueber Daten gehen darf, sondern ueber Definitionen. Wie klaeren Sie solche Definitionsfragen hier?"

Der Bereichsleitung, Urteilsebene. "Im Rueckblick war mein erster Zug falsch, weil ich es fuer ein Datenproblem hielt, waehrend es ein Zustaendigkeitsproblem war. Heute wuerde ich zwei Wochen frueher anhalten, erst klaeren, wer fuer welche Zahl geradesteht, und danach das Werkzeug bauen. In den beiden Projekten danach habe ich denselben Fehler nicht mehr gemacht."

Dreimal dasselbe Ereignis. Kein Widerspruch. Drei verschiedene Fragen beantwortet: was ist passiert, wie ist die Zusammenarbeit mit Ihnen, und wie denken Sie.

Vorbereitung speziell fuer die zweite Runde

Wiederholen Sie nicht Ihre Vorbereitung aus Runde eins. Tun Sie stattdessen diese fuenf Dinge.

Lesen Sie Ihre eigene erste Runde nach. Schreiben Sie auf, was Sie gesagt haben, besonders Zahlen und Zusagen. Darauf wird aufgebaut.

Nehmen Sie zwei Geschichten eine Ebene tiefer. Fuer jede: was ging zuerst schief, wer war anderer Meinung, was wuerden Sie heute anders machen, was haben Sie gelernt und seitdem angewendet.

Lernen Sie die Konkretheiten der Arbeit. Nicht das Unternehmensleitbild. Die Mechanik: welche Systeme, welcher Rhythmus, was das Team liefert, wer freigibt.

Bereiten Sie sich auf die Menschen vor, nicht nur auf die Rolle. Sehen Sie nach, wen Sie treffen. Zu wissen, dass Ihr Kollegeninterviewer letztes Jahr von einem Wettbewerber kam, ist mehr wert als jede auswendig gelernte Firmengeschichte.

Bereiten Sie andere Fragen vor. Fragen aus Runde eins in Runde zwei wirken, als haetten Sie beim ersten Mal nicht zugehoert. Gehen Sie eine Ebene hoeher: woran koennte diese Einstellung scheitern, was hat sich seit unserem Gespraech veraendert, worueber ist sich das Team uneins.

Was im deutschsprachigen Raum dazukommt

Das Assessment Center ist in Konzernen die zweite Runde. Gruppendiskussion, Postkorbuebung, Praesentation und ein strukturiertes Interview an einem Tag. Bewertet wird dort nach vorher definierten Kriterien, und in der Gruppendiskussion punktet nicht, wer am meisten redet, sondern wer die Gruppe voranbringt: zusammenfassen, Stillere einbeziehen, auf die Zeit achten.

Der Probearbeitstag oder die Hospitation ist in kleineren Unternehmen und im Handwerk verbreitet. Klaeren Sie vorher, ob der Tag verguetet wird und wie er versicherungsrechtlich eingeordnet ist. Inhaltlich gilt: Fragen stellen schlaegt Eindruck schinden, und der Tag wird fast immer von den Kolleginnen bewertet, nicht von der Fuehrungskraft.

Der Betriebsrat kann teilnehmen. In mitbestimmten Betrieben ist das ueblich und kein schlechtes Zeichen. Diese Person achtet auf Eingruppierung, Arbeitszeit und Befristung, also auf die Bedingungen, nicht auf Ihre Fachlichkeit.

Arbeitszeugnisse ersetzen weitgehend Referenzen. Rechnen Sie damit, dass Formulierungen aus Ihren Zeugnissen aufgegriffen werden, besonders, wenn eine Station kurz war. Lesen Sie Ihre Zeugnisse vorher noch einmal, damit Ihre Darstellung dazu passt.

Kuendigungsfrist und Eintrittstermin gehoeren hierhin. Kennen Sie Ihre Frist genau, oft zum Quartals- oder Monatsende. Ein spontan genanntes Datum wird schnell zu einer Zusage, die sich schlecht zurueckholen laesst.

Das Gehalt kommt haeufig in dieser Runde. Halten Sie Ihre Zahl bereit; wie Sie die Begruendung dafuer bauen, steht in Gehaltsvorstellung im Gespraech.

Typische Fehler in Runde zwei

Nachlassen, weil Runde eins gut lief. Mit Abstand der haeufigste. Ein starkes erstes Gespraech erzeugt ein Gefuehl von Schwung, das von der anderen Seite des Tisches als Selbstzufriedenheit gelesen wird.

Zu viel Vertraulichkeit. Die zweite Runde ist freundlicher, und manche lesen das als Einladung zu Klatsch, zu Klagen ueber den jetzigen Arbeitgeber oder zu Scherzen, die in Runde eins nicht gefallen waeren. Die Waerme ist echt, bewertet werden Sie trotzdem.

Der Runde eins widersprechen. Oben behandelt und wiederholenswert, weil es toedlich und vollstaendig vermeidbar ist.

Es fuer eine Formalie halten. Gelegentlich ist ein zweites Gespraech wirklich nur eine Bestaetigung. Sie wissen nicht, in welchem Fall Sie sitzen, und die Kosten einer falschen Annahme sind einseitig hoch.

Nicht abschliessen. Nach einem zweiten Gespraech duerfen Sie klar sagen, dass Sie die Stelle wollen. Sehr wenige tun es, und es bleibt haengen.

Wie Sie ein zweites Gespraech abschliessen

Drei Saetze am Ende, in Ihren eigenen Worten.

Sagen Sie in einer Zeile, als was Sie die Aufgabe jetzt verstehen. Das belegt, dass Sie ueber zwei Runden zugehoert haben, und erlaubt eine Korrektur, falls Sie danebenliegen.

Sagen Sie die eine Sache, die Sie am sichersten einbringen wuerden.

Sagen Sie, dass Sie die Stelle wollen, und fragen Sie nach naechsten Schritten und Zeitplan.

Schicken Sie danach eine Nachfass-Nachricht, die sich auf etwas aus dieser Runde bezieht und nicht auf die erste. Wie sie aufgebaut wird, steht in Dankesmail nach dem Vorstellungsgespraech.

Haeufige Fragen

Wie lange nach dem ersten Gespraech kommt das zweite? Von wenigen Tagen bis zu mehreren Wochen. Zwei Wochen Stille sind normal und liegen meist an Kalendern, nicht an Ihnen.

Was nehme ich mit? Einen Ausdruck des Lebenslaufs, einen Block und eine kurze Fragenliste. Bei einer Aufgabe zusaetzlich einen Ausdruck, auch wenn Sie digital eingereicht haben.

Wird nach dem Gehalt gefragt? Haeufig ja, besonders wenn die Personalabteilung wieder beteiligt ist.

Darf ich fragen, welcher Vorbehalt besteht? Ja, wenn Sie es gezielt statt offen formulieren und eine Antwort vorbereitet haben. Gut gestellt ist es einer der staerksten Zuege der zweiten Runde.

Was, wenn genau dieselben Fragen kommen? Antworten Sie konsistent, ergaenzen Sie aber die Ebene, zu der Sie nicht gekommen sind. Verweisen Sie kurz auf das frueh gefuehrte Gespraech, damit es nicht nach Wiederverwertung aussieht.

Ist eine zweite Einladung ein gutes Zeichen? Sie bedeutet, dass Sie unter wenigen sind. Sie bedeutet nicht, dass Sie vorn liegen, und sich so zu verhalten faellt auf.

Was, wenn jemand offensichtlich gegen mich ist? Bleiben Sie freundlich und antworten Sie inhaltlich. Eine skeptische Person, die sich gehoert fuehlt, wird oft zur staerksten Fuersprecherin, gerade weil ihre Zustimmung schwer zu bekommen war.

Kurz gefasst

Runde zwei stellt eine andere Frage als Runde eins: nicht ob Sie es koennen, sondern was passiert, wenn man Sie einstellt. Finden Sie heraus, wen Sie treffen und worueber jeder entscheidet. Halten Sie Ihre Fakten identisch und aendern Sie Tiefe und Blickwinkel je nach Zuhoerer. Benennen Sie den Vorbehalt, von dem Sie wissen, und beantworten Sie ihn einmal, frueh. Zeigen Sie in einer Fallaufgabe Ihr Vorgehen statt einer Vorstellung. Bereiten Sie neue Fragen vor, und schliessen Sie ab, indem Sie sagen, dass Sie die Stelle wollen.

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