La méthode STAR : constituez une réserve d'histoires, pas un script

La plupart des explications de la méthode STAR la présentent comme un formulaire que vous remplissez pendant que le recruteur attend : Situation, Tâche, Action, Résultat, question suivante s'il vous plaît. Employée ainsi, elle produit des réponses qui sonnent comme des formulaires lus à voix haute, et elle s'effondre dès qu'on vous relance.

STAR est bien plus utile une étape plus tôt. C'est un format de prise de notes pour la préparation. Vous l'utilisez avant l'entretien pour transformer une poignée de choses que vous avez réellement faites en histoires complètes, vérifiables et courtes. Dans la salle, vous ne les récitez pas : vous y puisez.

C'est l'objet de cet article. Si vous cherchez la liste des questions probables, elle est dans les questions fréquentes en entretien, et la routine complète de préparation dans comment préparer un entretien d'embauche. Ici, on suppose que vous savez que les questions viendront et que vous cherchez de quoi y répondre.

Pourquoi les questions comportementales existent

Celui qui demande "parlez-moi d'une fois où" ne fait pas la conversation. Il évite un défaut précis : que les candidats décrivent ce qu'ils pensent du travail au lieu de ce qu'ils ont fait au travail.

Demandez à quelqu'un comment il gère les conflits et vous obtenez une philosophie. Demandez-lui un désaccord précis avec un collègue l'an dernier et vous obtenez des preuves : ce qui s'est passé, ce qu'il a choisi et ce que cela a coûté. Le second est vérifiable, le premier non. C'est toute la raison d'être du format, et la comprendre vous dit ce que doit contenir une bonne réponse : un événement réel, daté, qui pourrait en principe être vérifié.

Elle dit aussi ce qui échoue. Une réponse sans occasion précise à l'intérieur n'est pas une mauvaise réponse STAR, ce n'est pas une réponse, et un recruteur expérimenté reposera simplement la question.

Les quatre lettres et l'endroit où chacune casse

S, la situation. Une ou deux phrases. Son seul travail est de donner assez de contexte pour comprendre la suite : où vous étiez, quelle était la contrainte, pourquoi cela comptait. L'erreur consiste à en faire une mise en scène et à dépenser quarante secondes en présentation de l'entreprise. Ce dont votre interlocuteur n'a pas besoin pour suivre, coupez-le.

T, la tâche. La lettre que presque tout le monde saute, et celle qui porte le plus d'information. La tâche est ce dont vous étiez responsable, et la différence entre tâche et action est exactement celle qui sépare ce dont vous répondiez de ce que vous avez décidé d'y faire. "Le rapprochement devait être bouclé avant l'arrivée des auditeurs le lundi, et j'étais la seule à connaître le système" est une tâche. La sauter fait passer votre action pour de l'initiative sans enjeu.

A, l'action. La partie la plus longue et l'objet même de l'exercice. Deux règles. D'abord, dites je, pas nous. Les recruteurs y sont attentifs, parce que la responsabilité se cache derrière le "nous", et une histoire entièrement racontée au pluriel ne dit rien de vous. Reconnaître le travail des autres est juste, mais ce que vous avez fait doit être net. Ensuite, une partie action sans décision dedans n'est qu'une liste de tâches. Qu'avez-vous choisi, qu'avez-vous écarté, et pourquoi. C'est précisément ce qui est évalué.

R, le résultat. Là où meurent la plupart des réponses. Trois façons d'échouer : pas de résultat du tout, parce que l'histoire s'arrête ; un résultat qu'on ne peut pas attribuer à votre action ; ou un résultat si vague qu'il ne veut rien dire ("au final ça s'est très bien passé"). Les chiffres aident quand vous en avez, et les règles pour les utiliser honnêtement sont celles du CV, exposées dans quantifier ses résultats. Sans chiffre, un résultat peut rester concret : ce qui a changé, ce qui n'est pas arrivé, ce qu'a dit le client ou la responsable, ce qui tient encore aujourd'hui.

Et un élément absent du sigle mais qui devrait y être : ce que vous en avez tiré. Une phrase. Elle transforme une histoire sur un ancien employeur en information sur votre comportement chez le prochain, et c'est la phrase qui fait le plus souvent hocher la tête.

Le budget temps

Une bonne réponse comportementale dure de 60 à 120 secondes. Plus court, l'action manque en général ; nettement plus long, vous perdez la salle.

À l'intérieur, une répartition approximative : situation et tâche ensemble environ 20 pour cent, action environ 60, résultat environ 20. Presque toutes les réponses improvisées inversent cela, consacrent les deux tiers au décor puis expédient la partie sur laquelle portait la question.

Si vous ne retenez qu'une chose mécanique de cet article, retenez cette proportion.

Le piège du "on" en français

Ce paragraphe est linguistique, mais en pratique il pèse plus que n'importe quelle structure.

En français, parler de son travail avec "on" paraît modeste et naturel : "on a regardé", "on a fini par y arriver", "il a été décidé que". Culturellement c'est poli, en entretien c'est destructeur, car au bout de dix minutes votre interlocuteur ne sait rien de ce que vous avez fait, vous.

La solution n'est pas de se vanter, c'est de distinguer. La version polie et précise donne ceci : "Nous étions trois ; j'ai pris la partie fournisseurs et la négociation du prix, un collègue a mené les tests techniques." Vous avez reconnu la part des autres et nommé la vôtre. Évitez de même les tournures impersonnelles : dans "le rapport a été produit", personne ne sait qui l'a produit.

Petit exercice : dans vos histoires écrites, surlignez chaque "on", chaque "nous" et chaque passif. Pour chacun, demandez-vous ce que vous avez fait exactement, et réécrivez la phrase. Chez la plupart des candidats, ce seul exercice change visiblement le poids des réponses.

Constituer la réserve d'histoires

Voici la partie qui change les résultats : ne préparez pas des réponses. Préparez des histoires, puis attribuez-leur des questions.

Visez six à huit. Moins, vous vous répéterez ; plus, vous ne vous en souviendrez pas sous pression. Choisissez-les pour qu'ensemble elles couvrent les situations sur lesquelles on interroge :

• Une fois où quelque chose dont vous étiez responsable a mal tourné.
• Un désaccord avec un collègue ou un supérieur.
• Une échéance réellement menacée.
• Une situation où vous ne saviez pas quoi faire et où il fallait décider quand même.
• Une fois où vous avez convaincu quelqu'un qui ne voulait pas l'être.
• Un client, un patient, un distributeur ou un fournisseur difficile.
• Quelque chose que vous avez amélioré sans qu'on vous le demande.
• Quelque chose de technique ou d'inconnu que vous avez dû apprendre vite.

Tirez-les de votre propre CV. Parcourez-le ligne à ligne et, pour chaque poste, notez les deux ou trois choses dont vous vous souvenez encore nettement, car s'en souvenir signifie en général que cela a eu des conséquences. Écrivez ensuite chacune au format STAR, sur une page ou une fiche.

Deux règles en écrivant. Tout doit être vrai, y compris les détails, car les relances visent directement les détails. Et notez les chiffres maintenant, tant que vous y avez accès ; dans la salle, vous ne saurez plus si c'était 30 ou 40 pour cent.

Une histoire, plusieurs questions

Une réserve de huit bat une liste de vingt réponses préparées, parce que la plupart des histoires servent plusieurs questions si vous changez la partie que vous accentuez.

Prenons-en une : deux jours avant un conseil d'administration, vous avez trouvé une erreur dans le rapport, vous l'avez dit à votre responsable et vous avez refait les chiffres dans la nuit avec un collègue.

• Sur une erreur, vous accentuez comment elle est entrée et ce que vous avez changé pour qu'elle ne revienne pas.
• Sur le travail sous pression, vous accentuez les deux jours et la façon dont vous avez priorisé.
• Sur l'intégrité ou les conversations difficiles, vous accentuez le choix de le dire tout de suite plutôt que de rafistoler en silence.
• Sur le travail en équipe, vous accentuez comment vous avez obtenu qu'un collègue reste et comment vous vous êtes réparti le travail.
• Sur la rigueur, vous accentuez le contrôle qui a attrapé l'erreur.

Les mêmes faits, quatre réponses différentes. C'est pour cela que préparer des histoires bat préparer des réponses : la question est imprévisible, la matière première ne l'est pas.

La technique dans la salle est minime : écoutez la question, choisissez l'histoire, et nommez l'angle dès la première phrase pour montrer que vous avez compris ce qu'on vous demandait. "L'exemple le plus net que j'aie, c'est une fois où je me suis trompé et où il fallait le dire vite."

Un exemple travaillé, faible et fort

Version faible. "On a eu un problème de reporting une fois. C'était une période stressante mais l'équipe s'est mobilisée. On a beaucoup travaillé et au final ça s'est bien passé, le conseil s'est bien déroulé. J'ai beaucoup appris sur le travail d'équipe."

Tout y est mauvais, et c'est à cela que ressemblent la plupart des réponses improvisées. Aucune date, rien de concret, aucune décision, aucun je, et un résultat qui n'est en réalité qu'une assurance.

Version forte. "Deux jours avant un conseil, en relisant le dossier trimestriel, j'ai vu que la répartition du chiffre d'affaires par région était fausse. Deux territoires étaient comptés deux fois, ce qui surévaluait le nord d'environ 400 000 euros.

Le dossier était sous ma responsabilité, donc c'était mon erreur et c'était à moi de décider de la signaler. Je l'ai dit à ma responsable dans l'heure, avant même de connaître l'ampleur, parce que je ne voulais pas qu'elle l'apprenne en séance. Ensuite j'ai remonté la piste et trouvé la cause : une table de correspondance non mise à jour après la réorganisation des territoires en janvier, deux régions alimentant le nord.

J'ai décidé de ne pas refaire tout le dossier. J'ai corrigé la correspondance, régénéré les trois annexes concernées et rapproché le total du système comptable plutôt que de notre version précédente, ce qui était précisément ce qui avait laissé l'erreur survivre. Un collègue a vérifié les sorties contre la source pendant que je documentais ce qui avait changé. Nous avons fini vers vingt et une heures.

Le dossier corrigé est parti le lendemain matin avec un paragraphe expliquant la modification, et la séance s'est tenue comme prévu. Ce qui est resté, c'est le changement de procédure : depuis, aucun dossier ne circule sans être rapproché du système comptable, et à ma connaissance la règle tient toujours.

Ce que j'en ai tiré, c'est qu'il faut signaler tôt, quand on ne connaît pas encore la taille du problème. C'est inconfortable, mais c'est la seule version où personne n'est surpris en réunion."

À l'oral, cela fait environ 110 secondes. Notez que la structure est là mais invisible : le recruteur entend quelqu'un raconter ce qui s'est passé, pas quelqu'un annonçant quatre rubriques étiquetées.

Survivre aux relances

Le vrai test arrive après l'histoire. Les bons recruteurs creusent, et l'endroit où ils creusent est prévisible :

• "Que feriez-vous différemment aujourd'hui ?"
• "Comment votre responsable a-t-elle réagi ?"
• "Y a-t-il eu des résistances ?"
• "Comment saviez-vous que c'était la cause ?"
• "Quelle a été la partie la plus difficile ?"
• "Et ensuite, que s'est-il passé ?"

Les candidats préparés se font prendre ici quand l'histoire était polie mais fausse, ou vraie mais mince. La parade consiste à savoir une couche plus profond que ce que vous comptez raconter. Pour chaque histoire, notez les réponses à ces six questions sans avoir l'intention de les dire. Vous en utiliserez peut-être une, mais les savoir change votre façon de parler : précise, sans hâte, capable de dire "cette partie-là, je l'ai mal faite".

Ce dernier point mérite d'être dit franchement. Une histoire où tout s'est parfaitement passé convainc moins qu'une histoire contenant une erreur, parce que la seconde ressemble à un souvenir et la première à un argumentaire.

Quand STAR est le mauvais outil

Les candidats préparés l'appliquent trop largement, ce qui est un défaut en soi.

Les questions hypothétiques. "Que feriez-vous si un client demandait une remise que vous ne pouvez pas accorder ?" On attend un raisonnement, pas une histoire. Répondez à l'hypothèse, puis proposez un cas réel en appui si c'est utile.

Les questions techniques. "Comment indexeriez-vous cette table ?" Répondez à la question. Emballer du contenu technique dans un récit fait perdre du temps.

Les questions de motivation. "Pourquoi ce poste ?" ou "pourquoi partez-vous ?" appellent une raison, pas un épisode.

Les questions d'ouverture. "Parlez-moi de vous" n'est pas une question comportementale, et STAR y est une forme totalement inadaptée.

Les questions sur les défauts. "Quel est votre plus grand défaut ?" demande une autre structure : le défaut, son coût, et ce que vous avez fait pour y remédier, dans cet ordre.

Règle pratique : STAR appartient à toute question contenant "parlez-moi d'une fois", "donnez-moi un exemple" ou "décrivez une situation". Le reste, répondez comme on vous le demande.

Où vous rencontrerez ces questions

Le format n'est pas également répandu partout, donc autant doser la préparation au bon endroit.

Les grands groupes, la banque, l'assurance, le conseil, la grande distribution et les filiales françaises de sociétés internationales pratiquent l'entretien structuré par compétences, avec une grille et une notation. Dans les processus qui comportent des mises en situation ou une journée de sélection, l'entretien qui suit est presque entièrement bâti sur ces questions, et l'on regarde de près si vos exemples correspondent à ce qui a été observé pendant les exercices.

Dans les PME, l'entretien est bien plus libre et plus technique. La même question y arrive en une phrase : "vous avez un exemple ?" C'est aussi une question comportementale, et y répondre avec une histoire préparée vous distingue de façon disproportionnée.

En deuxième tour, c'est presque toujours le responsable opérationnel qui interroge, pas les ressources humaines. Cette personne ne s'intéresse pas à l'histoire lissée mais aux détails, et c'est là que la règle de la couche supplémentaire rapporte le plus.

Écrire les fiches

Le résultat concret d'une heure de préparation, ce sont six à huit fiches, chacune sur une face :

• Un titre de trois mots, pour la retrouver vite sous pression ("Erreur dossier conseil").
• Quatre blocs courts : situation, tâche, action, résultat. En puces, pas en phrases, car vous ne les lirez pas.
• Les chiffres, écrits.
• La leçon en une phrase.
• Deux ou trois types de questions auxquels cette histoire peut répondre.

Répétez ensuite à voix haute, une fois chacune, en vous chronométrant. N'apprenez pas les mots par cœur. Une réponse apprise s'entend, et elle casse dès que la question est formulée autrement. Ce que vous mémorisez, c'est la forme et les faits ; les mots doivent être neufs à chaque fois.

Relisez les fiches le matin de l'entretien, pas la veille au soir, et choisissez les deux que vous aimeriez le plus placer. Il est fréquent de sortir d'un entretien en réalisant qu'on n'a jamais raconté sa meilleure histoire, et c'est presque toujours parce qu'on n'avait pas décidé à l'avance laquelle c'était.

Questions fréquentes

Combien d'histoires faut-il vraiment ? Six suffisent pour la plupart des entretiens, huit pour un poste senior ou un processus à plusieurs tours. La qualité du souvenir compte plus que le nombre.

Puis-je utiliser deux fois la même histoire ? Une fois, délibérément, et seulement en le signalant : "c'est le même projet, mais un autre problème". Deux fois par inadvertance donne l'impression que vous n'avez fait qu'une chose dans votre carrière.

Et si mon exemple vient des études ou du bénévolat ? Cela convient, surtout en début de parcours, à condition que l'enjeu ait été réel et que quelqu'un ait dépendu du résultat. Dites d'où il vient plutôt que de le flouter.

Et si le résultat a été mauvais ? Les histoires d'échec sont demandées exprès. Le résultat devient alors ce que vous avez appris et changé, et l'on écoute si vous savez décrire votre propre part sans vous effondrer ni accuser les autres.

Faut-il dire les lettres à voix haute ? Non. Annoncer "la situation était..." rend la structure audible et la réponse artificielle.

La méthode STAR est-elle dépassée ? Le sigle est décoratif ; ce qu'il y a dessous, un fait précis avec votre contribution précise et un résultat vérifiable, est ce que demande tout format structuré, quel que soit son nom.

La version courte

Ne préparez pas de réponses. Préparez six à huit histoires vraies tirées de votre CV, écrivez-les en situation, tâche, action, résultat sur une page chacune, notez les chiffres, sachez une couche de plus que ce que vous direz, et décidez avant d'entrer lesquelles deux vous voulez placer. Puis, dans la salle, oubliez le sigle et racontez simplement à quelqu'un ce qui s'est passé.

CvLaunch aide à l'étape d'avant : extraire de votre CV les réalisations qui méritent de devenir des histoires, et vous montrer celles sur lesquelles un recruteur va probablement vous interroger.